Moldando uma cultura organizacional eficaz
08/07/2022
*Artigo originalmente postado no blog da Talent Academy, spin off do Grupo MBA Empresarial
A estratégia era vista como a chave para o sucesso dos negócios. Depois, o propósito tornou-se um fator essencial. Mas há algo mais: a cultura organizacional. Hubert Joly pensa nesses 3 como uma tríade e mostra algumas alavancas para moldar uma cultura eficaz.
Tradicionalmente, a estratégia era vista como a chave para o sucesso dos negócios. Mais recentemente, o propósito se tornou um elemento fundamental para o mesmo – a “estrela norteadora” e a grande inspiração para orientar todas as atividades de uma organização, como trouxemos em nosso artigo anterior “O futuro do trabalho tem raízes no propósito“. Mas a verdade é que, muitas vezes, há uma grande lacuna entre o propósito de uma empresa e a experiência de seus colaboradores(as). Pois é, se você por acaso ainda não sabia, fique sabendo agora: uma simples campanha de comunicação sobre o novo propósito da companhia não fará milagres por si só… cultura organizacional
Afinal, o que então está faltando? Além de propósito e estratégia, outra coisa é crítica: sim, nós estamos falando da cultura organizacional – ou os elementos essenciais de como uma organização e seus colaboradores(as) se comportam, bem como suas crenças, valores, princípios governantes. E, no entanto, Hubert Joly – professor sênior da Harvard Business School e ex-presidente da Best Buy (empresa multinacional de eletrônicos dos EUA), considerado um dos maiores CEOs do mundo – aponta que a cultura geralmente recebe menos atenção do que a estratégia e, até mesmo, do que o propósito.
Como líder organizacional que estuda outros(as) líderes organizacionais, Joly hoje acredita que uma conexão estreita entre propósito, estratégia e cultura é extremamente importante, pois a cultura desempenha um papel muito poderoso em dar vida ao propósito e à estratégia. Ele também acredita que lideranças são capazes de moldar a cultura das empresas de forma mais rápida e profunda do que normalmente se pensa.
O triângulo propósito-estratégia-cultura (não necessariamente nessa ordem)
O que empresas de sucesso como Microsoft, Netflix, Best Buy e muitas outras têm em comum? Bom, a cultura tem sido o solo fértil que permitiu que seu propósito e estratégia ganhassem vida e gerassem um desempenho extraordinário em escala. Na experiência de Hubert Joly, a magia acontece quando propósito, estratégia e cultura organizacional estão intimamente conectados e alinhados, reforçando-se mutuamente. E por quê? Pois segundo o professor, os colaboradores(as) devem estar dispostos e capazes de liberar seu gênio humano individual e coletivo para apoiar o propósito e a estratégia da empresa, e isso só pode acontecer em uma cultura perfeitamente alinhada com ambos.
Quando Satya Nadella (na foto) se tornou CEO da Microsoft em 2014, por exemplo, a empresa era antes conhecida por sua cultura agressiva, combativa e competitiva. Estava perdendo terreno, tendo deixado passar as principais ondas de inovação tecnológica. Mas a Microsoft conseguiu dar a volta por cima. Sim, Nadella e sua equipe atualizaram o propósito da empresa visando colocar um computador em cada mesa que existe para “capacitar cada pessoa e cada organização no planeta a alcançar mais”.
Mas Joly acredita que o principal impulsionador do surpreendente ressurgimento da Microsoft foi a reinvenção de sua cultura em apoio a esse propósito, o que implicava abordar necessidades não atendidas e desarticuladas. O ponto central dessa estratégia foi passar de uma cultura dominante de “sabe-tudo” e mentalidade de jogo de soma zero (onde o ganho de um jogador representa necessariamente a perda para o outro jogador) para uma mentalidade de crescimento e uma cultura mais empática e aberta.
Do outro lado, culturas tóxicas têm sido responsáveis pela queda das empresas e/ou de seus líderes. Joly gosta então de pensar em propósito, estratégia e cultura organizacional como um triângulo: cada ângulo se conecta e molda os outros dois, e se um muda, os outros dois devem evoluir e se ajustar para manter o equilíbrio e a forma, ou o triângulo se quebra e desmorona. O ângulo em que você se concentra primeiro ou em um determinado momento depende inteiramente das circunstâncias. Como disseram à Joly uma vez, tentar fazer tudo bem o tempo todo é uma receita para a “mediocridade heroica”.
Quando o professor se tornou CEO da Best Buy em 2012, por exemplo, a companhia estava com sérios problemas. A prioridade era agir rapidamente, consertar as operações (o que significa executar melhor a estratégia existente) e criar a energia, a esperança e o espírito de todas as mãos no convés que permitiriam que os envolvidos salvassem a empresa juntos. Não era hora de refletir sobre o propósito corporativo com palavras elegantes ou elaborar uma nova estratégia de longo prazo.
Os tempos exigiam melhorias operacionais diretas, o que ajudou a reacender a cultura da Best Buy em torno de clientes e colaboradores(as) da linha de frente. Alguns anos mais tarde, depois de estabilizarem o negócio, a empresa se sentiu pronta para passar da sobrevivência ao crescimento. Foi quando definiram o propósito da empresa de enriquecer vidas por meio da tecnologia, ajustando a estratégia de acordo e começando a remodelar a cultura organizacional para dar vida a esse propósito.
Uma ideia singular, simples e poderosa: encapsulando a cultura organizacional
Hubert Joly crê que articular uma formulação sucinta que encapsula a cultura organizacional em torno de uma ideia singular, simples e poderosa à qual todos podem se conectar torna mais fácil moldar e difundir a cultura. Simplicidade e conexão emocional são poderosas porque alimentam energia, foco e ação.
O professor conta que, na Best Buy, “pedimos às pessoas que conheciam melhor a empresa que pensassem em quem éramos, como um coletivo, quando estávamos no nosso melhor. Também perguntamos: se a empresa fosse uma pessoa, como ela se comportaria? ‘Como um amigo inspirador‘ foi a resposta. Ela veio de dentro, organicamente e alinhada com nosso propósito de ‘enriquecer vidas por meio da tecnologia, atendendo às principais necessidades humanas‘. Também capturou como queríamos nos comportar e quem queríamos ser em todos os aspectos do negócio”.
“Pense em um amigo”, Joly continua, “alguém que entende você e se preocupa com você e com o que você precisa. Alguém que escuta. Alguém que se conecta com você em um nível muito humano. Alguém que faz o melhor para ajudá-lo(a) quando você necessita. Um amigo inspirador é alguém que possui as qualidades humanas que você mais admira e aspira”.
Esse conceito simples, mas poderoso, ajudou a transformar a forma como cada colaborador(a) da Best Buy se relacionava não apenas uns com os outros, mas também com clientes, fornecedores, acionistas e comunidades locais. Ele orientou os esforços para remodelar os negócios, os sistemas de gerenciamento e o ambiente em que todos operam. Resumindo, isso cristalizou a cultura organizacional para cada colaborador(a) e facilitou a concretização do propósito e da estratégia.
Líderes como modelos: dando o exemplo desde o “topo”
“A maneira como você muda comportamentos é mudando o comportamento”, disse uma vez um colega de Hubert Joly na Best Buy. Simples, né? Brincadeiras à parte, ele quis dizer que os(as) líderes claramente sinalizam mudanças e moldam a cultura organizacional por meio de suas próprias ações. A “modelagem de papéis” começa no topo. Quando Joly se tornou CEO, por exemplo, ele passou seus primeiros dias trabalhando em uma das lojas da empresa em uma pequena cidade perto de Minneapolis.
Ele (à direita na foto) usava a mesma camisa polo azul que os vendedores vestiam, mas com um emblema que dizia “CEO em treinamento”. Hubert observava, tirava dúvidas e escutava. Ao fazer isso, ele sinalizou a importância de ouvir os colaboradores(as) da linha de frente para ajudar a consertar o que estava quebrado. Além de definir o tom cultural, também aprendeu muito sobre o que funcionava e o que não funcionava, descobrindo assim o que precisava de fato ser feito para melhorar o negócio.
Para ser autêntica, a modelagem do comportamento deve refletir os próprios valores. Portanto, para Joly, os(as) líderes não devem ter vergonha de conectar seu próprio propósito com o propósito e a cultura da empresa que estão moldando. Liderança tem menos a ver com ser a pessoa mais inteligente na sala e mais com a criação de um ambiente que permitirá que o propósito e a estratégia ganhem vida.
Como moldar uma cultura organizacional eficaz: as três alavancas
Moldar/mudar a cultura de uma empresa exige mais do que modelar papéis, é claro. Na experiência de Hubert Joly, existem três tipos de alavancas que as empresas podem usar para moldar profundamente uma cultura eficaz: alavancas de negócios, alavancas de gerenciamento e alavancas de “magia humana”. Abaixo, falaremos um pouco sobre cada uma delas:
Alavancas de negócios
O progresso operacional cria graus estratégicos de liberdade, inclusive em torno do crescimento orgânico, parcerias e atividades de fusões/aquisições. Em outras palavras, melhorar as operações influencia as escolhas estratégicas. E, é claro, também moldam a cultura organizacional.
“Quando nos concentramos em corrigir os pontos problemáticos do cliente durante a recuperação da Best Buy, enfatizamos a importância de agir de fora para dentro e de baixo para cima: isso deixou claro que o futuro da empresa dependia de ouvir os clientes e melhorar suas vidas. Da mesma forma, as parcerias bem-sucedidas da empresa (com fornecedores como Apple, Microsoft, Samsung, Sony e até mesmo Amazon para criar mini-lojas de marca em nossos pontos de venda) introduziram uma perspectiva mais ampla do que uma postura tradicional de jogo de soma zero. E adquirir empresas de tecnologia que ofereciam serviços de saúde ajudou a mudar a visão dos colaboradores sobre a Best Buy de uma varejista de eletrônicos para uma empresa que enriqueceu a vida dos clientes por meio da tecnologia”, conta o professor Joly.
Alavancas de gerenciamento
Os principais processos de gerenciamento também impactam diretamente a cultura. Que tipo de pessoas você nomeia para cargos de poder? Que tipo de pessoa sua empresa recruta? O desempenho supera o mau comportamento? Como as decisões são tomadas e por quem? Como sua empresa mede e recompensa o sucesso? Quais são os principais ritmos de negócios? Como as reuniões são conduzidas? Que tipo de controles e conformidade estão em vigor? Todas essas estruturas, processos e regras podem moldar a cultura.
Na Netflix, por exemplo, há apenas uma política para viagens, entretenimento, presentes e outras despesas: “Aja no melhor interesse da Netflix”. Além disso, não há regras gerais sobre o horário de expediente ou o número de dias de férias que os colaboradores(as) podem tirar. Isso reflete a cultura de “liberdade com responsabilidade” que o CEO e cofundador Reed Hastings credita pela reinvenção radical da empresa em um gigante criativo e de streaming que busca entreter o mundo.
Mas essa abordagem de “regras sem regras” anda de mãos dadas com outras alavancas de gerenciamento que moldam a cultura, como buscar recrutar apenas “colegas impressionantes” e recompensar o desempenho adequado com um pacote generoso de indenização; fornecendo muito contexto para facilitar a tomada de decisão descentralizada (por exemplo, por compartilhar informações de forma aberta e ampla); e oferecer feedback frequente, honesto e construtivo.
Ao longo de sua carreira, Joly aprendeu a iniciar reuniões mensais de gestão de desempenho falando sobre pessoas e questões organizacionais, depois sobre negócios e, finalmente, finanças. Isso pode parecer uma pequena mudança, mas reforçou uma cultura que colocou os colaboradores(as) no centro.
Alavancas mágicas humanas
Esses são os ingredientes essenciais e interconectados que, juntos, criam um ambiente no qual as pessoas estão motivadas e capazes de dar sua energia e talento para contribuir com o propósito da empresa.
Durante seu tempo na Best Buy e por meio de pesquisas que conduziu ao escrever o livro “O coração do negócio”, Joly aprendeu sobre o poder de seis ingredientes: significado, conexões humanas, autonomia, segurança psicológica, domínio e uma mentalidade construtiva. Como você permite que cada colaborador(a) conecte o que os impulsiona com seu trabalho? Como você cria um ambiente em que os colaboradores experimentam conexões humanas genuínas? Como você dá aos colaboradores autonomia suficiente para permitir que eles dêem o melhor de si? Como você garante que os funcionários se sintam seguros para serem quem são e expressarem o que pensam e sentem? Como você possibilita o aprendizado e o desenvolvimento?
“Articular a cultura da empresa como uma ideia singular, simples e poderosa torna mais fácil responder a todas essas perguntas e usar todas as três alavancas com isso em mente. Foi assim que a ideia de ser um amigo inspirador moldou muitas de nossas decisões e ações na Best Buy, que convergiram para a construção de uma cultura muito humana que apoiou o propósito e a estratégia da empresa. Por exemplo, a Best Buy decidiu eliminar scripts para os colaboradores de vendas e, em vez disso, incentivou-os a usar seus ouvidos, olhos e coração ao interagir com os clientes”, conta Joly.
…
Por muito tempo, o professor Joly concentrou-se na estratégia muito mais do que no propósito e na cultura. Ele reconhece que isso foi um erro: “Em um mundo que agora é particularmente volátil, incerto e complexo, criar e seguir uma estratégia linear e de cima para baixo é bastante inútil. (…) O que as equipes precisam é de uma estrutura orientadora para serem eficazes e energizadas quando o inesperado acontece invariavelmente. Em uma conversa recente que tive com líderes organizacionais lutando com o estado desafiador do meio ambiente, concluímos que sermos guiados por nosso propósito e alguns princípios-chave – uma maneira de descrever a cultura – e, em seguida, fazer o nosso melhor, funcionaria melhor do que esperar que tivéssemos uma estratégia clarividente que poderíamos executar previsivelmente…
*Este texto é uma adaptação traduzida do artigo “Does Your Company’s Culture Reinforce Its Strategy and Purpose?” publicado na Harvard Business Review e escrito por Hubert Joly – reconhecido como um dos maiores CEOs do mundo pela HBR, Barron’s e Glassdoor, hoje está interessado em somar sua voz e energia à necessária reformulação da maneira de se fazer negócios, em torno do propósito e das pessoas. Nós acreditamos no mesmo. Conheça a plataforma da Talent Academy clicando aqui.
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